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湯潯芳IMI的歷史可以追溯到1862年的維多利亞女皇時代，迷你倉新蒲崗當時蘇格蘭人George Kynoch在英國伯明翰開辦了一個雷管工廠。公司歷史上曾參與製造肥皂、自行車零部件、銅合金甚至是軍火。直到雷管工廠100周年的紀念日，才更名為皇家金屬工業集團（IMI）。IMI集團下屬五大事業部門，它們分別為：嚴酷工況，流體動力，室內環境，飲料機配給及商品推廣系統。盡管涉足�多行業，但是其公司經營的根本，就是關鍵應用中流體的精確控制與移動，具體的有形產品形態其實就是閥門。全球閥門市場規模大概是600億美元，IMI只關注技術金字塔最上層50億美元的市場。借由創新性工程方案，2012年，公司實現了21.9億英鎊的營業收入，稅前利潤達到3.66億英鎊，可以說，在細分的小市場中取得了巨大的商業成功。無疑，IMI經驗戰略的演變，對於大量在低利潤區徘徊的中國製造業而言，具有豐富的�示意義。就細分市場挖掘、大客戶管理、戰略業務規劃以及人才的保留激勵，本報專訪了IMI公司的全球CEO Martin Lamb。閥門“金字塔”《21世紀》：IMI的歷史超過150年，公司得以生存這麼久的秘訣是什麼？憑什麼可以橫跨如此多的行業？Martin Lamb：我們是英國最古老的工程公司，公司的悠久歷史，在於不斷求變，不斷創新，不斷追隨客戶及其需求。最重要的事情就是要緊隨客戶，瞭解其需求，不斷研發新產品、新技術以幫助客戶取得更大的成功。五大業務反映的是IMI的終端市場，其共通性就是流體動力技術。IMI控制和管理液體、氣體的關鍵應用，從事該項業務已經超過50年。過去的10年中，我們更加專注于關鍵和有難度的應用。全球閥門市場規模大概是600億美元，我們只關注技術金字塔最上層50億美元的市場，只對最有挑戰、最嚴酷、最關鍵的應用感興趣。《21世紀》：IMI涉足五大行業板塊，你們如何進行管理？關注的業務重點在哪裡？Martin Lamb：我們五大業務板塊在全球範圍內有大約50位業務單元經理，只要有可能，就會將業務劃分為更小的業務單元，這樣每塊業務的損益情況就非常清晰了，而且每個人也能明確各自的職責。我們在全球範圍內專注于幾個高度專業化的細分市場，細分市場的規模只有30億或40億美元。在大多數的細分市場中，我們都是全球第一的公司，擁有最大的市場份額。沒有一家公司能在所有IMI產品線上同我們競爭，在高度專業化的閥門市場，競爭對手非常少，尤其在專業高端細分市場，可能只有一家競爭對手，主要來自美國和德國。《21世紀》：細分市場的規模有限，如何充分挖掘客戶？Martin Lamb：IMI高度重視大客戶的管理，前100大客戶，都是國際化的全球公司，約占據收入比重的40%。我們重視與大客戶管理，形成合作伙伴關係，往往大客戶開闢新市場時，我們跟隨進入，提供技術和解決方案，並越來越多地發掘本地的客戶。我們的業務已經高度全球化，十年前，英國占IMI銷售收入的30%，現在比例降到6%，最大的單一市場是美國，占銷售收入的30%，第四大市場是中國，目前年銷售收入1.3億英鎊。IMI為大客戶經理提供密集的培訓計劃，他們通過一項為期三年的培訓計劃以瞭解如何維護這些大客戶，每名大客戶，都有一位客戶總監帶領團隊專門進行管理。我們盡可能維持與客戶的廣泛聯繫，有一些客戶，我們會和客戶分佈在全球的四十人或五十人有聯繫，我們與客戶的關係是非常寬泛的，會花很多時間一起討論他們面臨的問題，比如競爭壓力有哪些，為了在市場中保持競爭力需要做出哪些改變。在大客戶服務方面，IMI擁有三個層次的優勢：在基本層面，我們能對產品進行再設計使其不是那麼昂貴；在中間層面，我們考慮整個生命周期成本的問題，研究在他們的系統中使用產品總成本，出售產品的初始價格較高，長期看總成本會降低；最高層就是我們會創造一些具有獨特的銷售優勢以幫助客戶贏得市場份額的產品。當我們考慮一個新產品的時候，都會從這三個層次出發，考慮我們客戶的收益，就能認識到我們創造的價值。“最佳業務”《21世紀》：IMI在制定戰略的時候，提出了所謂的“最佳業務（Sweetspot）”原則，具體是什麼意思？如何找到公司業務？Martin Lamb：所謂最佳迷你倉出租務，即那些我們有望享有明確的市場領導地位，產品差異化更大，利潤率更高，受正塑造未來、提供高于平均水平的長期增長機會的關鍵全球趨勢影響更大的領域。十年前，我們稱之為最佳業務（Sweetspot）的不超過20%，過去十年約為20%。現在最佳業務占到了58%。在未來五年，我們將逐漸地改善產品組合，提高最佳業務的比重。再過五年時間，該類將占到75%。怎麼做到呢？未來我們設計和製造的每個產品都將集中在最佳業務。如果某個產品變得商品化，如果不再是最佳業務的產品，那麼我們就會選擇退出，進行並購的時候，只會收購最佳業務度高的公司。《21世紀》：在目前的公司戰略中，哪些業務視為最佳業務？Martin Lamb：我們未來關注的重點將是石油和天然氣、液化天然氣、核能、商用車輛和生命科學，優先發展這幾大終端市場。以清潔交通為例，比如在降低卡車和車輛的尾氣排放方面，我們有非常先進的閥門解決方案；我們生產的精密閥門用于鐵路車廂車門的開關，用于高技術鐵路系統的制動系統和潤滑系統；清潔建築方面，我們精密的供暖和空氣調節系統可以節省30%的能源成本。全世界都必須更加關注可持續性和碳排放問題，這些終端市場基本都是我們的最佳業務（sweetspot）市場。此外，在城市化和人口老齡化的問題上，如何通過醫療設備小型化來應對規模龐大的老齡化人口的醫療需求，也是最佳業務的終端市場。這些市場在未來20到30年擁有巨大的增長潛力，也是我們將花費大量時間和精力的領域，中國也不例外。知識人才管理《21世紀》:過去十年戰略關注點轉向高端、高技術含量的閥門，轉型曾遭遇哪些挑戰？Martin Lamb：最大的挑戰一直就是培養工程師的基礎能力。要提供一流的閥門解決方案，意味著要僱用世界最好的工程師，形成一個全球工程師的招募計劃，其中包括培訓和培養。在IMI，工程師需要五年的培訓和經驗才能成為一個合格的閥門工程師，我們在各個主要終端市場都有超過30年經驗的工程師。其次，確保正確理解客戶。世界正變得越來越複雜，人們在尋找高技術解決方案，比如在石油和天然氣行業，容易開采的石油和天然氣已經被開采完，開采必須挖得更深，承受更高的壓力和溫度；在生命科學應用中，用以維持生命的呼吸機只有iPod一般大小，小型呼吸機使用微小的閥門來調節和控制氧氣。IMI設計和製造這些閥門。所以說更關鍵的、技術含量更高的閥門需求量非常大。我們70%的產品是定制或說是唯一的，只有30%是標準品。《21世紀》：IMI的成功有賴于公司工程師的聰明才智和知識經驗，你們如何將有形或無形的知識留在公司呢？又如何保留最優秀的工程師？Martin Lamb：我們擁有全球知識管理流程，所有的工程師都會分享他們的技能、應用中的專業知識和經驗，鼓勵工程師儘量多地將個人的經驗知識以書面的形式表達出來，進行分享。過去十年，IMI積攢了數百個可供新工程師學習和使用的案例研究。我們爭取獲取和分享儘量多的知識。儘量不流失寶貴的工程師，最重要的事情就是激勵他們，給他們有趣、高質量的工作去做，推動有價值的項目，比如，其創建的解決方案能拯救生命、建造更綠色的建築等等；我們會跟蹤商業結果——工程師完成項目帶來的收入和利潤，將這些商業成果回饋給他們，確保其獲得合理的、在全球範圍內有競爭力的報酬；同時，我們一直都在培訓工程師，給予他們新知識和新技能，IMI對每位工程師都會制定一項個人發展計劃，比如下一步發展方向、下一個職業機會是什麼？IMI在中國的留職率非常不錯，其中一項重要激勵手段，就是將中國工程師派遣到美國、德國等其他地方，讓他們有數周甚至數月的時間瞭解業務，同全球的同事一起工作。《21世紀》：管理工程師這樣的知識工作者，最大挑戰是什麼？Martin Lamb：工程師總是喜歡做自己的事情，具有豐富的想象力，允許他們發揮創意和想象力非常重要，同時，他們必須要集中精力解決現實的問題，客戶的需求往往要求的時間非常緊，需要在六到九個月的時間內做出解決方案，工程師可能更傾向于一個不同的解決方案，我們引導工程師的精力使之集中。這可能是管理工程師最困難的工作，需要找到一個平衡點，激發起創造力，同時要集中精力在一定的時間內幫客戶把工作做完。迷你倉